Das Delegieren von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung beschäftigt Unternehmen seit über Führungsstile und deren Wirkung diskutiert wird. Obwohl die meisten Führungskräfte in der Theorie überzeugt sind, dass Delegieren einen grossen und vielfältigen Nutzen bringt, wird es in der Praxis nach wie vor viel zu wenig oder nicht konsequent angewendet. Warum eigentlich?

Erfolgreiches Delegieren setzt Vertrauen in die betreffenden MitarbeiterInnen voraus, womit sich viele Chefs schwer tun. Vertrauen ist bekanntlich einer der stärksten „intrinsischen“ Motivatoren. Wikipedia erklärt dieses Phänomen wie folgt: „Durch die innere Verankerung der intrinsischen Motivatoren bauen sie eine nachhaltige, verpflichtende Bindung zum betreffenden Umfeld auf.“

Meine These

Ich stelle nun die These auf, dass nicht alle Elemente des Delegierens dieselbe Art von Motivation bewirken und somit unterschiedlich stark Vertrauenssache sind:

• Das reine Abarbeiten von Aufgaben ist schwergewichtig ein extrinsischer Motivator
• Das Tragen von Verantwortung ist eine Mischform
• Das Erhalten von Kompetenz ist schwergewichtig ein intrinsischer Motivator

Aus unserem Alltag ist es offensichtlich, dass das Delegieren von Kompetenzen deutlich mehr Vertrauen bedingt als das Delegieren von Aufgaben.

Fehlt das notwendige Vertrauen, entsteht meistens eine verzerrte Form von Delegieren, z.B.:

Lebt eine Führungskraft eine Vertrauenskultur, ist ein hoch motivierendes und produktives Delegieren möglich, z.B.:

Fazit

Intrinsisch motiviertes Delegieren von Aufgaben, Verantwortung und Kompetenz durch Vertrauen steigert die Produktivität deutlich und bindet die MitarbeiterInnen stärker ans Unternehmen.